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專訪唐彬森:在元氣森林,產品經理話語權*大

更新時間:2021-06-19 11:07:24 來源:正和島 瀏覽:415 次


導讀


亞布力的開幕式波瀾不驚,直到一個年輕人躍上舞台。


他當天演講的主旨是:世界只獎勵對用户好的公司。核心是用“互聯網精神”做消費品,卻不料演講中的隻言片語迅疾在網上引起波瀾。


自2016年創立元氣森林以來,身為“80後”的唐彬森和這家年輕的飲料企業,時常成為大眾話題與網絡焦點。成立僅5年,已是品類*軍,且高速增長。“元氣現象”背後,速度與*情之中,唐彬森有何思考,元氣森林未來如何?


在唐離開亞布力論壇之際,我對其作了一次訪談,收錄於第6期《商業風向標》。回頭看,半小時的匆匆談話雖不盡意,卻也鋒芒畢現。希望之中的認知與行動,對你有所啓發。


沒有紅海藍海之分,只有做得好與不好


陳為:賣水和飲料看似生意不大,其實已經出了好幾個首富(宗慶後、鍾睒睒等)。你有這方面的嚮往嗎?


唐彬森:沒有。我還是回到當時的觀點。六年前,我在公司內部發了一封郵件,説中國不缺好平台,只缺好東西。我們當時作為一個創業者,考慮到如果再搞一個平台,消費者也不會去你的平台。再搞O2O,也不缺。好像你做什麼都沒意義了,你就找有意義的。其實就是本着單純覺得哪些東西是有意義的態度去做事情。


中國的未來,不缺平台,不缺公路,不缺高鐵,不缺高樓大廈,缺的是能利用全球*好的基礎設施和信息高速公路構建好產品的公司。這是我的思考和結論。當時很多人都在做連接的事情,但是真正有價值的內容很少。創業者要有自己的使命,要搞清楚你的靈魂是什麼。


陳為:你給很多創業者提供了新的認知,原來都在爭着要去藍海,其實可以進紅海,但是要用全新的打法。


唐彬森:這個世界上沒有什麼*對的藍海,也沒有什麼*對的紅海。紅海呢,可能也是熱帶雨林,它是一個天天繁榮的行業。藍海呢,你看着好像是藍海,但*終很有可能是沙漠,長不出來東西。


這就像段永平説的“敢為人後”,你不要想着去找到一個沒有人涉足的行業,這個行業很有可能不行。而很多人做的行業不代表有問題,你能做的就是一定要比別人好。當然前提是,要始終帶着一種敬畏,對行業的敬畏,對專業的敬畏,包括對用户的敬畏。永遠保持一顆敬畏的心,對創業者而言至關重要。


數字化的核心是把權力交給消費者


陳為:在你看來,目前可能依然是機會遍地,很多行業都值得重做一遍。那這個“重做”的判斷依據是什麼?


唐彬森:問題,看這個行業或者這個企業有沒有問題。問題就是機會,我們一定要從產品經營的角度看問題。


如果一個互聯網公司老闆,今天看到一個郵箱只有100兆,你是不是想做1G的?


當時我們看飲料市場,不是從情懷出發,而是從問題出發。我們希望大家能喝到真正有內含物的高質量飲品。我們產品上市的時候,很多成績和影響力都是基於口碑。中國的互聯網為什麼可以生生不息,為什麼永遠有創業者樂此不疲?


因為年輕人總能看到希望。阿里、騰訊、美團、拼多多、字節……成功的企業不斷湧現,正是因為機會遍地,有人帶着“解決問題”的視角抓住了機會。


陳為:等於説,“重做”的核心不是營銷,不是數字化,也不是對消費者的洞察,核心還是對產品跟服務品質的提升。


唐彬森:沒錯。真正的數字化是什麼呢?你把選擇權交給用户。互聯網的“靈魂”就是數字化背後代表用户的投票,用户的行為。好的數字化是數字幫助你做決策,是數字決策而不是老闆決策。所以數字化*難的是老闆能不能放棄手中的權力,相信數字,並且利用數字做決策。


陳為:這個挺本質,就是決策主權要讓渡給用户。


唐彬森:對。數字化核心是這個意思。他們以為要數字化,就搞了一堆數字,但如果老闆霸佔數字卻不相信這個數字,其實意義不大。數字化很難,背後是數字思維跟數字決策。很多時候數字化都在與人的主觀做抗爭,這很難的。


陳為:對,核心是用數據的思維方式。


唐彬森:對。把權力真正交給消費者,但是很多人做不到。一款飲品,隨便找幾個用户喝一下,用户覺得不好喝。為什麼還要推到市場去?還要買一送一,買二送一。這不是數字化,是不相信用户,是在“圍堵”用户的思維。


陳為:用户決策了,那企業家精神在公司裏的作用是什麼?


唐彬森:企業家精神核心就是用户第1,而不是老闆第1,資源第1,關係第1,交易第1,就是相信創造能夠產生價值,而不是相信博弈創造價值。


所謂“渠道為王”,核心就是他們覺得消費者並不是*重要,重要的是東西放在這兒,消費者不得不喝,所以背後的底層邏輯是不相信能夠創造增量價值,反而強調我要搶佔這個市場,“渠道為王”。


用户第1,就是相信創造新的東西,能夠激發人的新需求。像喬布斯不斷創造新的東西,把用户需求給激發了。它的底層邏輯差別在於是無限遊戲還是有限遊戲——互聯網精神是相信無限遊戲。


陳為:我看這代年輕創業者*大的特點就是迴歸商業本質,對用户好,對員工好。這才是本質性的,對吧?


唐彬森:確實,就這麼簡單。


陳為:很多創業者在商業巨頭面前是瑟瑟發抖的。元氣森林敢於與巨頭直面競爭,這種精神上的動力是從哪兒來的?


唐彬森:之前我寫過一段話:“我們堅定地認為世界是連續性的,偉大的公司都誕生於人類已知的偉大行業。蘋果、谷歌、騰訊、阿里、百威、可口可樂雀巢……偉大的公司不是靠創造一個全新的行業,不是靠一個商業祕密,也不是靠一個靈光一現的點子。而是靠持續組建*強大的團隊,一個像素一個像素地打造行業*高標準和*高口碑的產品,持續在誕生巨頭的行業裏與巨頭廝殺來獲得成功的”。


就是這樣,那種堅持和標準,都是連續性的。


在元氣森林,產品經理話語權*大


陳為:我感覺你們跟老一輩企業家有很大的差別,在研發方面,數據方面,包括營銷方面,你們很重視這些東西。


唐彬森:老一輩人是環境決定的。那個時候,中國不叫供給側改革,而是需求拉動,商家只要有什麼就能做什麼,大傢什麼都缺。所以那個時候拼的是組織能力、管理能力。


而整個中國社會過去20年發生了很大的變化,其中一個變化就是,新一代企業老闆越來越純粹地盯着產品。以前的老闆可能考慮的問題很多,很周全,但不是純粹的產品主義。現在整個社會越來越多獎勵那些純粹做產品的人。


所以現在這個時代,低水平的需求已經滿足了,你需要創造、創新。組織形態上跟以前步調一致、全國一盤棋的打法又不一樣,需要你有創新的心態,吸引*秀的人才做創新的事情,需要你有股權等方面的有效激勵。


陳為:比較有意思的是,很多人看你和小罐茶、喜茶這些創業者,*關注的往往是營銷,但你們自己*愛講的是產品。其實營銷費用在你們的公司支出中佔比也挺高的吧?


唐彬森:大多數人關注營銷是因為他們覺得營銷是立馬可以立竿見影的。但其實好的營銷是看不到的,是潤物細無聲的。如果到我們公司看組織架構、權力決策體系,就知道我們公司是重視產品,還是重視營銷、重視銷售。在我們公司產品經理的話語權是*高的,產品經理是影響大局的人。


陳為:目前在管理上有挑戰麼?比如説,互聯網思維的人跟傳統消費行業的人,可能是兩個思維模式,融合起來挺不容易。


唐彬森:我們的融合做得很好。你抱着尊重人才的真心,把他們當夥伴,隊伍就很有凝聚力。這很簡單。稻盛和夫説了,敬天愛人。你是不是真正對這幫同事好,這東西騙不了人。老闆是不是真心對用户好,對團隊好是真好還是假好,可能大家第1年看不出來,但*多三年就能看出來。


陳為:日久見人心。


唐彬森:我們講互聯網精神的底層動力,是從內心對人才保持極度尊重。所謂極度尊重,就是我們的文化是平等的、開放的,我們願意拿出足夠的激勵、足夠的股份,把所有人才當夥伴發展。比如在元氣森林,我自己不是控股股東,股份都是團隊的。


如今很多快消品企業開始學習互聯網打法,開始推行股權激勵,用互聯網公司的人才標準吸引人才,越來越多清華北大畢業生正在走進消費這個領域,所以我相信行業的前景無限。


相信中國市場的機會,基於此去做產業佈局


陳為可口可樂目前來看好像是行業天花板,你覺得元氣森林的主要機會在哪裏?


唐彬森:幾年前我就説了,中國現在人均GDP是一萬美金,美國是五萬美金,差五倍;所以這幾年中國的電動汽車起來了,那是一萬美金。德國、日本只能造車,全都是傳統的,中國把電動汽車的空缺補上了。其他補好了,芯片也補上了,那還差消費。中國消費崛起的底層假設是什麼?是我們相信中國消費產業中藴含着大的機遇。


陳為:這是一個基本面。


唐彬森:*早的時候,我們元氣森林的主打第1款產品是“燃”茶,搭載了醒目的大號漢字,當時的定位是做一個東方的故事。


陳為:你們定價策略是優質優價?你們*核心的產品邏輯是什麼?


唐彬森:對,優質優價。我們講,辛苦奮鬥的中國人,配得上一款好飲料。


核心邏輯就是對用户體驗的*致追求,我們做產品時不考慮成本,只考慮用户喜歡不喜歡。


*初,我們其實也請了專業人士做定價分析,專業人士説,可樂大約是3.5元,你們只能賣4元,渠道、終端各自拿30%抽成,成本大約是0.5元。我們聽了,但做出來的產品自己都不想喝。當時那批貨我們已經生產了價值500萬元的產品,後來都銷燬了。


這件事讓我反思了很長時間,所以我們後來改變了邏輯,不考慮任何成本等因素,儘可能用好的材料,做一款自己喜歡喝的飲料。正是基於這樣的理念,元氣森林是全行業第1個大規模使用非常接近糖味的甜味劑的企業,這款甜味劑同等甜度下成本比傳統的工業代糖要貴50倍左右。


陳為:那高價產品怎麼打下沉市場?


唐彬森:下沉的本質就是原來很多人沒有享受到很多好東西,現在享受到了,所以這不是下沉,而是一種上行。

舉個例子,一個人做了一款3萬塊錢的汽車,大家覺得是“下沉”。實際上是,這幫人原來買不起汽車,你讓他買得起汽車了,體驗到汽車了。所以,這是上行,不是下沉。


相信中國人都會上來,都會享受到好的生活。

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